Les conséquences d’une crise, aussi bien au sein d’une organisation publique que privée, sont nombreuses : dégradation de l’image de l’organisation, boycotts, chute des ventes ou encore baisse de l’indice de confiance. À l’heure de la transparence et de l’individualisation des médias, la communication publique est devenue la clé d’une bonne gestion de crise. Dans ce blogpost, nous revenons sur les principales étapes de cette communication, qui permettent alors de définir la meilleure stratégie.

Le cadrage

Dans la gestion d’une crise, peu importe sa nature, les premières heures sont cruciales. Elles déterminent le cadrage et orientent la stratégie à adopter. La nécessité de ce cadrage réside dans le fait que l’on va pouvoir déterminer où les regards vont se porter, et comment sera définie la crise dans la sphère publique.

Très vite, le cadrage passe par la définition d’éléments de langage, par le choix de ce que l’on dit et de ce que l’on ne dit pas. En cas de crise, tout l’enjeu se situe dans la balance entre ne pas laisser trop de place à l’interprétation par les acteurs concurrents (médias, justice, public…) mais tout en laissant une ouverture suffisante pour compléter les informations délivrées dans les premières heures.

Historiquement, les communications de crise ont souvent adopté des stratégies de minimisation ou de déni de la faute. Or, vous le verrez ci-dessous, d’autres stratégies, plus vertueuses existent.

Retour sur les stratégies du déni

Les stratégies du déni ne consistent pas toujours à ignorer la crise mais plutôt à en détourner le sujet en niant les accusations. Elles sont dangereuses et peu concluantes aux yeux du public, mais peuvent être fructueuses pour les organisations qui sont sûres de posséder des soutiens très solides. De plus, ces stratégies ne seront efficaces que si un nombre très limité de personnes est en possession des informations-clés liées à la crise : ses origines, le degré d’implication des acteurs, la part de responsabilité de l’organisation…

En 2017, alors que le scandale du Dieselgate éclate, le constructeur automobile Volkswagen est également accusé de faire partie d’un groupe d’entente avec d’autres constructeurs automobiles allemands. Face à ces accusations, la stratégie du déni sera adoptée, ne faisant qu’accroître la crise de confiance portée au constructeur.

Lorsqu’une telle stratégie s’écroule, les conséquences médiatiques et juridiques peuvent être extrêmement lourdes et dommageables pour une entreprise. Si ce n’est dans le contexte d’un changement de direction, ignorer ou nier la responsabilité de l’entreprise ne semble pas être la méthode la plus efficace pour faire face à une crise. Faut-il pour autant reconnaitre la faute ?

La stratégie de reconnaissance

En fonction de la charge judiciaire, médiatique et de la possibilité de « désamorcer la bombe », le choix peut être fait de reconnaître la faute de façon partielle ou, plus rarement, totale. Ce choix peut être fait par obligation face à l’évidence des faits ou peut dépendre d’une volonté d’obtenir des circonstances atténuantes qui préserveront l’image de l’entreprise.

Reconnaitre la faute d’une entreprise dans une crise, oui, mais attention : pas n’importe comment ! Tout l’enjeu va se situer dans la réactivité de l’entreprise à communiquer. Une reconnaissance de la faute des semaines après les faits n’aura pas l’impact escompté. Dès lors, il va falloir cadrer le discours avec fermeté de manière à conserver une cohérence globale et une certaine authenticité fidèle à la ligne directrice de l’entreprise. Le but est de gagner en légitimité et en crédibilité en sachant se projeter dans l’avenir.

À titre d’exemple, lors de l’explosion de la plateforme Deepwater Horizon en 2010, le distributeur pétrolier BP a su reconnaitre sa faute en prenant ses responsabilités. Toutefois, la reconnaissance des faits par l’entreprise ne sera que partielle ; celle-ci ne se privera pas d’accuser les constructeurs de la plateforme, tout en minimisant le nombre de barils de pétrole impliqués dans la fuite.

La stratégie de recadrage

Dans les stratégies de communication de crise, entre refus et reconnaissance, un entre-deux existe. Enoncée et développée par Thierry Libaert dans Communication de crise (Dunod, 2001), la stratégie de recadrage, également appelée « projet latéral », consiste à détourner l’attention des origines et des conséquences de la crise. Risquée, mais pas impossible à mettre en place, cette stratégie peut se révéler vertueuse si elle se base sur des éléments tangibles et concrets pour déplacer le débat.

Cette stratégie a été adoptée par la Société Générale lors de l’affaire Jérôme Kerviel en 2010. En créant une « affaire Jérôme Kerviel » plutôt qu’une « affaire Société Générale », la banque française a su déresponsabiliser l’organisation en imputant la responsabilité à un seul et unique employé.

 

Au-delà de la stratégie de communication choisie, faire preuve de souplesse, de réactivité et être capable de se projeter dans l’avenir sont finalement les clés d’une bonne communication de crise.

 

Lison Ricq